Appreciative Inquiry in a Broken World

Ring the bells that still can ring,
Forget your perfect offering,
There is a crack, a crack in everything (there is a crack in everything);
That’s how the light gets in…
— Excerpt from Leonard Cohen’s song “Anthem”

Sonnez les cloches qui peuvent encore sonner,
Oubliez votre offrande parfaite,
Il y a une fissure, une fissure dans tout (il y a une fissure dans tout);
C’est ainsi que la lumière entre…
– Extrait de la  chanson « Anthem » de  Leonard Cohen

Une magnifique leçon sur le pouvoir de l’Appreciate Inquiry dans ces temps de crises et les incroyables potentialités qu’elle nous offre pour initier des changements positifs dans nos organisations
par  davidcooperrider  | 22 avril 2020 | blog ,  gestion du changement ,  leadership ,  développement organisationnel

Enquête appréciative dans un monde brisé

Université David L. Cooperrider Professeur émérite
Directeur de la faculté du   Fowler Center for Business as an Agent of World Benefit

  ***

Les organisations du monde entier sont entrées dans une nouvelle réalité que peu auraient imaginée à l’ouverture de 2020. En l’espace de plusieurs mois, la pandémie de COVID-19 a irrévocablement transformé les économies du monde entier, infecté des millions de personnes et entraînera tragiquement un nombre imprévisible d’horribles décès. Au moment où j’écris, le chagrin, les prières et le deuil font les gros titres de ce matin. «Les États-Unis sont en tête du palmarès mondial des décès dus aux coronavirus après la semaine la plus meurtrière», annonce USA Today. 
Les entreprises et les employés de nombreux secteurs ont du mal à survivre et à rester à flot face à des pertes débilitantes et à la récession. Les dirigeants s’inquiètent de la perte massive de revenus, de la sécurité humaine, des perspectives de faillite et de l’offre de politiques saines, transparentes et éthiques aux employés. Les dirigeants et les managers doivent réagir aux chaînes d’approvisionnement perturbées, permettre à des équipes de travailler à distance, annoncer de mauvaises nouvelles aux employés et aux familles, ainsi que maintenir leur propre espoir et leur énergie et pour qu’ils puissent continuer à servir, guider et avancer sans aucune feuille de route fiable. Pour beaucoup, il y a un sentiment de rupture. 

Mais il y a une lueur d’espoir. C’est en période de perturbation que le meilleur des systèmes humains peut survenir. La résilience, par exemple, PEUT grandir. Les valeurs peuvent être vécues, prendre vie, au lieu d’être simplement adoptées. De plus, même si cela peut sembler être un luxe de parler d’amélioration, d’innovation et de développement organisationnel positif de l’entreprise  pendant un chamboulement majeur comme celui-ci, c’est pourtant exactement ce que les dirigeants doivent faire. Certes, dans l’immédiat ou à court terme, la  résilience et la capacité de rebond  sont absolument cruciales. Mais pour le long terme, nous le savons grâce à des années de recherche que les cultures d’entreprise sont presque toujours mises à l’épreuve et forgées dans le creuset des crises, pendant les périodes les plus difficiles d’adaptation externe et d’intégration interne. La façon dont les dirigeants dirigent en période de catastrophe a un effet démesuré sur l’avenir de choses telles que la confiance des entreprises, la confiance collective, la résilience ou la fragilité, et sur une culture d’entreprise forte ou qui s’élève. Les périodes de crise révèlent ou renforcent presque toujours les «vraies valeurs» d’une institution – et cela peut être soit une période de recul durable ou de co-élévation exceptionnelle et de réussite collective. 

Et bien qu’il y ait des dizaines d’articles qui volent partout sur «les leçons de la pandémie pour les dirigeants», il y en a peu sur les outils, les états d’esprit et les méthodes de gestion du changement pour faire progresser ensemble la résilience collective. Et peu sur comment définir des trajectoires solides pour progresser ensemble, ou pour viser plus haut pour définir une meilleure mission plus signifiante, et se galvaniser ensemble pour bâtir un avenir riche en objectifs partagés.

Qu’est-ce que l’enquête appréciative? Comment pouvons-nous être positifs en cas de pandémie? 

Ce moment n’est-il pas un problème à résoudre?

Bien qu’au-delà de la capacité d’un article de blog à approfondir la théorie et la pratique de l’enquête appréciative (appelons-la «IA» en abrégé), elle a été saluée par les PDG du monde entier, ainsi que par des chercheurs de premier plan, tels que l’Université de Robert Quinn du Michigan. Dans son livre,  Change the World , Quinn a souligné le pouvoir de l’IA et a écrit: «L’enquête appréciative révolutionne le domaine du développement et du changement organisationnels.» De même, dans un livre de gestion à succès du NY Times,  Marcus Buckingham a  conclu que la théorie de l’enquête appréciative, comme l’ont expliqué mes collègues et moi au début des années 80, était l’un des trois principaux catalyseurs de la révolution actuelle des forces de management. Les deux autres grandes sources de la révolution des forces dans le management comprenaient  l’Efficacité Executive de Peter Drucker  et  l’appel de Marty Seligman pour un champ de la psychologie positive pour l’étude de l’épanouissement humain. Ensemble, l’enquête appréciative, la théorie de la gestion de Drucker et la psychologie positive ont créé un mouvement de forces positives à l’échelle de la société. Parce que, comme le déclare Buckingham, «cela fonctionne» – et il est utilisé dans des endroits aussi divers qu’Apple et les Nations Unies, Johnson & Johnson et l’US Navy.  

Quelle est la grande idée de l’enquête appréciative? Cela a commencé par l’observation que depuis l’ère industrielle, le taylorisme , les gestionnaires, les chercheurs et les consultants ont vu les organisations non seulement en termes de machine mais en termes de déficit comme des «problèmes à résoudre» ou à résoudre. Véritable observation d’Abraham Maslow selon laquelle « si tout ce que vous avez est un marteau, tout ressemble à un clou », ces mêmes gestionnaires et consultants sont devenus, au fil des ans, assez bons pour trouver, analyser et encadrer les problèmes dans les organisations. À tel point que les organisations sont devenues des problèmes personnifiés. Et donc tout un  vocabulaire de changement basé sur le déficit a grandi centré sur des concepts tels que «analyse des lacunes», «diagnostic organisationnel», «causes profondes de l’échec», «résistance», «dégel», «analyse des besoins», «analyse des menaces» et le besoin de niveaux élevés d’insatisfaction et «plates-formes brûlantes» urgentes. 

Tout comme la médecine diagnostique axée sur la maladie, le management s’est très tôt enfermé dans une vision analytique des problèmes du monde, en particulier lorsqu’il s’agissait de concepts et d’outils de gestion du changement. Au début des années 1980, nous avons commencé à remettre en question le champ du changement fondé sur le déficit et la métaphore fondamentale selon laquelle «les systèmes humains sont des problèmes à résoudre». Nous avons observé que la perspective omniprésente de problématisation était contraignante et limitative, tout comme les métaphores des machines de l’ère industrielle l’étaient également. Peter Drucker a souvent parlé de la façon dont les organisations bureaucratiques «nourrissent trop souvent les problèmes et affament les opportunités». Les entreprises presque instinctivement, tout comme notre  cerveau évolutionnaire négatif le fait, seraient presque en pilotage automatique pour se concentrer sur ce qui ne fonctionne pas, puis pour activer les esprits sur la recherche de «causes profondes», seulement pour se retrouver face à un ensemble de questions différentes, mais totalement reliées entre elles. ”
Des questions comme: « Comment pouvons-nous corriger notre manque d’engagement? »« Que faisons-nous en cas de faible motivation? » Ou  « pourquoi les gens ne sont-ils tout simplement pas à bord? «Dans un monde où 70% de tous les efforts de changement d’entreprise échouent (voir l’analyse McKinsey et le cynisme croissant à propos de« l’annonce du prochain programme de changement »), puis dans des domaines encore plus personnels comme les régimes amaigrissants, où  98% des initiatives «basées sur le déficit» échouent – nous, dans le domaine de la théorie du changement, avons réalisé un grand besoin de viser plus haut, de creuser plus profondément conceptuellement et de mieux articuler ce que nous entendons par le terme beaucoup trop informel de  «changement positif»  car il est et peut être, profond et puissant – en aucun cas superficiel. 

Lors de nos premiers travaux à la célèbre  Cleveland Clinic – désormais le centre cardiaque n ° 1 au monde et l’une des organisations de soins de santé les plus exceptionnelles du pays – nous nous sommes engagés dans un renversement radical de l’approche traditionnelle d’analyse des problèmes. Influencés par les écrits d’Albert Schweitzer  sur la «révérence pour la vie», nous avons intentionnellement déclaré que les organisations ne sont pas des machines institutionnelles qui ont constamment besoin d’être réparées, qui se détériorent régulièrement et avec le temps. 

Les organisations sont plutôt, fondamentalement,  des systèmes vivants  et des centres de relations humaines, vivants et intégrés dans des réseaux potentiellement ampliatifs (qui s’amplifient vers le haut) – notre vaste «univers de forces».

Au lieu de «problèmes à résoudre», les systèmes humains sont des «univers de forces». D’une manière réelle – quand vous pensez à la façon dont le monde appréciable est tellement plus grand que l’image que nous en donne notre oeil – les organisations humaines sont la progéniture du miracle vivifiant de l’interaction et de l’imagination humaines, de notre relation coopérative et de la remarquable histoire de la civilisation elle-même.
Plus nous étudions «ce qui donne la vie» par rapport à «ce qui ne va pas», plus nous pouvons nous diriger vers ou devenir ce que nous étudions. Au lieu d’étudier la baisse de moral, par exemple, nous devrions, si nous voulons vraiment  accélérer l’avenir que nous désirons , étudier les  temps et les catalyseurs de  l’épanouissement humain. sur le lieu de travail « parce que les systèmes humains évoluent dans le sens de ce qu’ils étudient. » Tout à fait littéralement, c’est vrai: toutes les études dans le monde de la baisse de moral ou du désengagement des employés sur le lieu de travail n’apprendront presque rien sur la dynamique d’un épanouissement exceptionnel à l’échelle de l’entreprise. Lorsque nous étudions les pires cas de baisse de moral, nous apprenons les détails sur les conditions qui causent ou corrèlent avec une baisse de moral. Mais il est peu probable que les causes d’une baisse de moral soient les mêmes que celles qui catalysent l’épanouissement, l’excellence ou l’épanouissement de l’être humain. De plus,  éradiquer  quelque chose, comme se débarrasser d’une baisse de moral ou d’un désengagement, n’est pas la même chose que permettre le déclenchement de quelque chose de florissant. Autrement dit: si nous voulons en savoir plus sur le quoi, le quand, le pourquoi et le comment des conditions qui conduisent à l’épanouissement de l’homme, du groupe et de l’entreprise, c’est précisément le sujet que nous devons étudier selon une anayse rigoureuse et structurée dans notre cadre de recherche.

Le simple acte d’observation dans un système humain modifie le phénomène lui-même. Dans un autre domaine, en physique, par exemple, ce concept a été appelé l’effet d’observateur Heisenberg. Mais dans les systèmes humains, le résultat est encore plus puissant. L’enquête et le changement ne sont pas des moments séparés. L’enquête intervient. 

Disons que nous faisons 200 entretiens en profondeur dans une organisation sur les temps, les conditions et les catalyseurs de l’épanouissement. Le changement, dans ce cas, est déjà en train de se produire. L’attention des gens a bougé. Les histoires qu’ils ont apprises les ont changés. La perception que les gens ont du possible a changé, rien qu’en posant des questions. Même leurs rêves et leurs espoirs d’un avenir meilleur évoluent. En marketing, cela s’appelle «Le simple effet de mesure»,  mais honnêtement, il n’y a rien de petit à ce sujet. Quand nous regardons comment l’enquête-est-changement – comment l’enquête-et-le-changement est un moment simultané dans les systèmes humains – nous commençons à voir la puissance de celui-ci. 

C’est quelque chose que j’ai appelé «l’effet d’enquête exponentielle » pour indiquer comment nos premières questions, comme le stade précoce d’une boule de neige, peuvent se transformer en mouvements de point de basculement exponentiels. C’est pourquoi, dans la pratique de l’IA au leadership, nous disons: «Nous vivons dans des mondes créés par nos questions.» 

(Avant de continuer, laissez-moi appuyer sur le bouton pause ici et vous demander d’y réfléchir maintenant: quelle question ou quelles questions, au milieu de la pandémie, poseriez-vous devant une équipe ou même tout le monde dans une entreprise, à un moment comme ceci, au milieu du procès et des bouleversements?)

Dans une conversation privilégiée et vraiment mémorable avec Peter Drucker, j’ai trouvé que nous partagions des points de vue communs: une prise de conscience que les forces font plus que performer, elles se transforment. Une enquête appréciative sur les forces, les solutions et les opportunités stratégiques est une méta-force. Pour Drucker, le développement d’un œil reconnaissant est, par essence, la première tâche d’un grand leadership. «Qu’est-ce que le leadership?» J’ai demandé au père de la pensée de la direction. Il a répondu sans hésitation, je l’ai écrit et je l’ai lu encore et encore:  

«La tâche du leadership est intemporelle dans son essence,…. La tâche du leadership est de créer un alignement des forces de manière à rendre les faiblesses d’un système  non pertinentes .»

C’est ce que fait l’enquête appréciative. Il fournit la base théorique et les nombreux  outils  – du  cycle 4-D de Discovery-Dream-Design-Destiny  à la culture de l’  intelligence apprécative . Et de la création d’effets concentrés des forces dans le sommet de l’IA, à la  puissance des questions  pour permettre :
(1) l’élévation des forces systémiques; 
(2) la configuration et le grossissement des forces systémiques; 
et (3) la réfraction des forces organisationnelles vers l’extérieur dans la société. 
En d’autres termes, la découverte et la conception d’institutions positives  qui mettent au monde nos forces humaines les plus nobles, telles que l’amour, le sens de l’humanité et le courage. 

Mais l’IA… dans une pandémie?

Bien sûr, il existe aussi de nombreux débats et questions contemporains autour de l’idée d’enquête appréciative. Par exemple, l’enquête appréciative consiste-t-elle vraiment à voir le monde à travers les yeux de bisounours et à rechercher «le positif» et à ignorer les réalités difficiles, douloureuses, voire catastrophiques? 
Dans la dernière partie de cet article de blog, j’aimerais aborder cette critique puis tournez-vous vers les outils que vous pourriez utiliser, y compris les types de questions sur l’IA et les approches de développement organisationnel positives que nous avons utilisées pendant cette période de bouleversement. Ce que je voudrais partager, c’est une série de questions que j’ai récemment testées et avec des dirigeants, des gestionnaires et des agents de changement de grandes entreprises telles que Progressive Insurance, PNC Financial Services et la Cleveland Clinic. 
Ce que je peux dire avec certitude, c’est ceci: l’enquête appréciative pourrait bien atteindre son plus grand potentiel d’impact pour les organisations en pleine pandémie. Et pour comprendre pourquoi il est utile de regarder d’abord ce modèle simple (ci-dessous) sur lequel j’ai écrit l’année dernière dans un nouveau livre remarquable de  Joan McArthur-Blair et Jeanie Cockell  sur le renforcement de la résilience.   

Au niveau le plus bas – et peut-être le domaine le plus facile de tous pour pratiquer l’enquête appréciative – se trouve l’  enquête appréciative sur l’extraordinaire, le meilleur de l’expérience humaine, ces temps de «déviance positive» qui sont littéralement bien au-dessus de la ligne et sautent. Au deuxième échelon et séquentiellement plus difficile, se trouve la capacité de faire une enquête appréciative pendant les périodes  ordinaires. – à ces moments tellement pris pour acquis que nous n’arrivons souvent pas à appréhender, apprécier ou même tenter de rechercher tout ce qui donne la vie. Nous parlons ici de la capacité de voir le meilleur dans des événements apparemment ordinaires et insignifiants, où il n’y a pas de rafales d’étoiles, pas d’expériences au sommet de la montagne. Dieu merci, donc, pour l’exemple à nos artistes talentueux qui nous aident à voir et apprécier les nombreux niveaux de sens d’une oeuvre. Pensez à comment Vincent Van Gogh nous apprend à voir l’extraordinaire dans une tasse à thé ordinaire, un vase de fleurs sans prétention ou une scène commune de fruits sur une simple table. 
William Wordsworth, comme autre exemple du 2nd niveau de maturité appréciative, encourage la culture de l’intelligence appréciative au milieu de l’ordinaire. Il écrit: «Avec un œil apaisé par le pouvoir / de l’harmonie et le pouvoir profond de la joie / nous voyons dans la vie des choses.»

Et puis il y a un troisième niveau de développement pour la pratique de l’enquête appréciative – et c’est le moins compris. C’est le genre de sensibilité, de compétence ou d’alphabétisation à la recherche appréciative, comme en témoigne quelqu’un comme  Victor Frankl , dans son classique Man’s Search for Meaning. Donc, ceci, le 3ème niveau de capacité d’IA élevée, n’est pas une enquête appréciative sur des moments d’excellence ou des expériences de donner la vie dans l’ordinaire, mais une  enquête appréciative au milieu de la tragédie. Victor Frankl, comme nous le savons tous, était dans le terrible camp de concentration où tout lui a été enlevé et à d’autres. Et pourtant, au milieu de ses études, il a vu des ressources, des relations et des possibilités de régénération qui ont donné vie à beaucoup. Il y a des exemples sur des exemples de l’idée de Frankl de trouver le sens de la vie au milieu d’une souffrance extrême; ils se retrouvent dans ses récits sur les conditions difficiles des camps de concentration nazis. Frankl croyait que « entre le stimulus et la réponse, il y a un espace. Dans cet espace se trouve notre pouvoir de choisir notre réponse. Dans notre réponse se trouvent notre croissance et notre liberté. »  Dans son livre de 1959 – «Dire oui à la vie malgré tout: une expérience psychologue du camp de concentration» – il a dit: «Ce qui doit donner de la lumière doit supporter la brûlure.»  

Ce que je voudrais souligner ici, c’est que l’enquête appréciative ne concerne pas le positif ou le négatif. Son appel est de transcender cette polarité. Il ne s’agit pas d’une expérience humaine positive ou négative, mais d’une  enquête sur la vie : la tâche de l’IA est la recherche et la recherche de  ce qui donne la vie  et un sens profond – même au milieu du tragique. En effet, dans tant de périodes de perturbations, il y a toujours le potentiel de faire surface et de convoquer notre meilleure humanité. C’est pourquoi le meilleur des systèmes humains peut  éclater tout comme la vie, même un brin d’herbe, peut éclater partout, même après qu’une autoroute de ciment y a été construite. La résilience, par exemple, lors d’une tragédie, PEUT grandir. 
Ce n’est pas un nom, pas une chose, mais un verbe, quelque chose qui peut être construit et forgé dans le creuset des crises. « Resiliencing » est l’acte de développement où la culture d’entreprise et les valeurs peuvent être vivifiés, avec leurs significations incarnées, au lieu d’être simplement adoptées. 

Certaines des recherches les plus intéressantes qui nous ont poussés même au-delà du domaine de la résilience ont eu lieu lorsque des chercheurs dans le domaine du trouble de stress post-traumatique ont commencé à trouver des cas remarquables de croissance post-traumatique. Le PTG, ont-ils découvert, est plus courant que jamais pensé et est maintenant défini comme «l’expérience d’individus dont le développement, du moins dans certains domaines, a dépassé ce qui était présent avant la lutte contre les crises. Les éléments critiques de la croissance post-traumatique, en plus du don de conversations qui valent la peine d’être vécues et du pouvoir des questions , tournent autour de l’interaction d’au moins cinq dimensions utilisées dans les enquêtes: 

• Appréciation de la vie.
• Relations avec les autres.
• De nouvelles possibilités dans la vie.
• Force personnelle.
• Changement spirituel.

Ce que fait alors l’enquête appréciative, en termes de théorie du changement, c’est qu’elle embrasse l’un des paradoxes du changement les plus difficiles et les plus mesquins. Il soutient que nous changeons mieux lorsque nous sommes les plus forts. En tant qu’êtres humains, nous pouvons plus facilement changer et le plus complètement possible lorsque nous expérimentons la puissance combinée de  chaque ressource pertinente. Dans tout le spectre des forces à l’extérieur et à l’intérieur de tout système donné, y compris les avantages sociaux et culturels, techniques et économiques, les forces psychologiques et spirituelles, les forces écologiques de la nature et les forces des modèles moraux, les écarts positifs et la créativité collaborative, la plus infime graine d’espoir à notre portée, se combine à tous ces facteurs pour créer un changement incroyable. Et si nous changeons plus facilement lorsque nous sommes les plus forts ou que nous avons accès à tout ce dont nous avons besoin pour ressourcer notre capacité de changement   (encerclant l’agenda du changement dans une sorte de «son surround des forces»), alors l’inverse est également vrai. 
Il existe un paradoxe inhérent aux situations où le changement, la résilience et le renouvellement sont les plus nécessaires . Par exemple, lorsqu’une personne est dans une dépression sombre ou qu’il y a  des menaces imminentes  d’une entreprise confrontée à la faillite ou à des changements traumatiques du marché – ou à une pandémie – précisément à ces moments où nous nous sentons le plus faible, on nous demande de changer? Ce paradoxe devrait être inversé, n’est-ce pas?

Eh bien, c’est exactement ce que l’enquête appréciative peut vous aider à faire.

La question de savoir comment faire?

Qu’est-ce que tu penses? Votre organisation ou votre équipe pourrait-elle en bénéficier en devenant plus résiliente, en s’unissant et en exploitant intentionnellement l’énergie et la puissance de ce moment de développement profondément perturbateur mais  unique ? Et si oui, comment pourriez-vous tirer parti de l’IA, même de manière simple? 

Je voudrais partager avec vous une série de questions que j’ai activement exploitées ces derniers jours avec des leaders du changement dans des entreprises de premier plan telles que Progressive, Cleveland Clinic et Parker. Imaginez rassembler des équipes ou des services entiers ou même toute votre organisation sur Zoom ou la plateforme de votre choix. Imaginez que vous utilisiez ces questions (énumérées ci-dessous) pour commencer une entrevue par paires. La personne A interviewe la personne B, puis la personne B interviewe la personne A. Après avoir partagé la vision, l’espoir et le programme de la réunion, les participants peuvent commencer par la  distribution de questions ; cependant, ils sont encouragés à aller plus loin avec leur propre curiosité et leur désir de creuser plus profondément. Avec la plate-forme Zoom, il existe un moyen simple de  donner aux paires leur «propre» salle de zoom privée. Ensuite, si vous avez 30 personnes ou plus, placez ensuite les paires avec d’autres paires et formez des groupes de huit pour les dialogues de «table ronde». Demandez-leur de traiter les questions en choisissant des thèmes, des histoires convaincantes, de nouvelles visions, des rêves futurs et des voies d’action. Enfin, rassemblez tout le monde et demandez aux porte-parole de chaque groupe de faire un rapport, de partager les histoires les plus stimulantes de chaque groupe et les nouvelles conceptions pour l’avenir. 

Je pense que cette réunion, si vous le faites et l’adapter suffisamment à votre contexte, pourrait devenir mémorable comme étant l’une des réunions de développement de groupe les plus fédératrices, responsabilisantes que vous n’avez jamais vécue dans une discussion de groupe. À bien des égards,  nous vivons dans des mondes créés par nos conversations. C’est ainsi que les vies et les cultures collectives s’approfondissent et se développent. Et pour être sûr que ce n’est pas seulement la partie IA. Plus substantiellement, il est certain que le meilleur dans la nature humaine – i.e. capacités profondes de respect, de gentillesse, de mobilisation courageuse et collectivement intelligente – peut être élevé durant tout moment de crise, puis  devenir une caractéristique pérenne tout au long de la vie. Et s’il vous plaît, si vous utilisez et adaptez les questions sur l’IA proposées dans la dernière partie de ce blog, j’aimerais beaucoup vous entendre parler de vos expériences, de vos idées et surtout de la façon dont vous avez amélioré les questions pour le dialogue. Et lorsque vous terminez la réunion – qu’elle se déroule sur une session plus longue ou une série de sessions plus courtes, vous voudrez peut-être résumer tout ce que vous avez entendu et le communiquer au groupe. Cela consolide la validation consensuelle et les prochaines étapes, le genre de choses qui aident votre organisation à développer sa résilience, sa capacité à rebondir et à fonder l’espoir, même des plans d’actions pour l’avenir – davantage ancrés maintenant dans les «vraies couleurs» de votre organisation. Ensuite, vous pouvez passer à la clôture en montrant ce clip vidéo  intitulé « vraies couleurs » puis en circulant au sein du groupe invitez tout le monde à terminer la session en partageant ceci: 

«Alors que je quitte notre réunion d’aujourd’hui, l’  une des vraies couleurs de notre organisation ou communauté dont je suis le plus fier est____________, et un adjectif qui décrit le mieux mes sentiments alors que nous nous tournons maintenant vers l’avenir est_____.»

Nous sommes meilleurs ensemble:
Renforcer la résilience et préparer l’avenir Nous voulons créer une
conversation d’ouverture sur l’IA par paires
(Terminé à ________ heures)

# 1 .  Moments de création de sens amplifiés.  Des organisations du monde entier sont entrées dans une nouvelle réalité que peu d’entre nous auraient imaginée au début de 2020. En l’espace de plusieurs mois, la pandémie de COVID-19 a irrévocablement transformé les économies et les organisations du monde entier, infecté des millions de personnes et entraînera tragiquement nombre imprévisible de décès. Et pourtant, des moments comme celui-ci offrent peut-être l’occasion de changements, petits et grands. Mais les ouvertures ne durent pas éternellement, et une façon de garder ces ouvertures vitales et expansives est de magnifier des histoires significatives par la conversation avec les autres. 

A) En ce qui concerne ce que vous vivez ces jours-ci et ces dernières semaines, quelle  est  la chose la plus importante qui vous remue en ce moment, et  comment vous sentez-vous que cela se rapporte à notre avenir, à vos espoirs les plus importants ou à un sens plus large du but ?

            B) Partout dans le monde, nous voyons des personnes en première ligne des soins dans les hôpitaux, dans nos communautés et dans nos entreprises – partout où nous regardons, nous voyons des personnes réagir de manière courageuse, attentionnée et même inattendue. Si vous pouviez mettre en lumière deux des histoires les plus marquantes que vous ayez vues ou entendues (une dans la société en dehors de notre organisation et une à l’intérieur de notre organisation), quelles seraient-elles? Considérez des exemples qui vous fournissent une image, une inspiration ou une nouvelle compréhension de ce que nous, en tant qu’êtres humains, sommes capables de faire ensemble – quels sont les deux histoires ou exemples (encore une à l’extérieur de notre organisation et une à l’intérieur) que vous aimeriez mettre en lumière?     

C) Maintenant, à votre avis, au plus haut niveau de notre pays, et de notre monde en général, quel bien peut venir de cette crise, de cette tragédie, de ce moment de réponse?

# 2. Le leadership, c’est faire une différence:  Meg Wheatley définissait autrefois le leadership non pas en termes de hiérarchie ou de position, mais en termes de  laisser au monde un meilleur endroit que nous ne l’avons trouvé.  «Un leader», a-t-elle dit, «est quelqu’un qui veut faire une différence en ce moment.» Et c’est vous, c’est moi, c’est nous tous qui – en ce moment – voulons faire une différence dans nos familles, avec nos amis, dans nos communautés religieuses ou nos réseaux de bénévoles, dans notre organisation et dans notre monde. Dans tout cela, qu’est-ce que vous / nous apprenons sur le leadership?

À travers les hauts et les bas de cette époque, nous avons tous plongé profondément et contribué à faire une différence. En réfléchissant à vos propres hauts et bas, hauts et bas, pics et vallées, nous vous invitons à partager l’un des moments où vous avez travaillé seul ou  avec d’autres  pour  faire une différence  en ce moment. Cela pourrait avoir été à la maison avec la famille ou une contribution à la vie d’un de vos amis, voisins, parents ou même étrangers. C’était peut-être dans votre communauté ou quelque part dans le monde en général – et c’était peut-être ici, dans notre organisation ou notre travail.

A) D’où qu’il vienne,  veuillez partager une histoire de leadership tirée de votre vie à cette époque – où vous avez contribué à faire une différence en ce moment – et pourquoi elle se démarque pour vous. Veuillez partager l’histoire. Qu’est-il arrivé? Où? Quand? Comment te sentais-tu? Comment avez-vous surmonté les défis? Quelles contributions? Des informations pour nous ici – une organisation où nous souhaitons renforcer le leadership à tous les niveaux et de partout – quelles informations pouvez-vous offrir?

B) Maintenant, à partir de cette histoire, et sans être trop humble à ce sujet,  qu’est-ce que cette histoire et d’autres aiment, disent de vous – vos trois points forts les plus importants ou caractéristiques  ? Et comment pourriez-vous tirer parti de ces qualités dans notre organisation et nos conversations d’équipe ici aujourd’hui?

# 3. La question de la continuité: quelles sont ces choses que nous devrions garder?

Charles Darwin a dit un jour:  «ce n’est pas l’espèce la plus forte qui survit, ni la plus intelligente, mais celle qui réagit le mieux au changement» – en particulier en période de défis et de complexité, comme la nôtre. 

De même, nous savons que notre organisation – en fait chaque organisation dans le monde d’aujourd’hui – doit changer, évoluer et se transformer à l’avenir. Mais même dans les moments de volatilité, de tragédie et d’incertitude comme celui-ci, il existe des exemples et des signes des vraies couleurs, des meilleures valeurs ou des forces fondamentales de notre organisation que nous devrions conserver. 

De même, nous savons que notre organisation doit apprendre, changer, évoluer et se transformer à l’avenir – chaque organisation doit changer dans ce monde en constante évolution. Mais les organisations résilientes – celles qui sont capables de rebondir – savent comment préserver ce qu’elles font le mieux  et  elles savent comment s’améliorer avec audace et courage et changer en même temps.  

            A) Avant de passer à nos espoirs pour l’avenir de notre organisation, nous voulons vous poser  la question de la continuité .  Si vous pouviez conserver trois de nos plus grandes forces, nos atouts uniques ou nos meilleures qualités – là où tout le reste peut changer – que devrions-nous conserver, à votre avis? Quels sont les trois plus grands atouts, atouts, valeurs ou qualités historiques que vous souhaiteriez et voudriez que nous maintenions, grandissions et continuions de valoriser alors même que nous entrons dans un avenir nouveau et changeant? Et pensez-y en gardant votre sélection à trois choses: comment ces forces et ces valeurs nous serviront-elles maintenant, pour renforcer la résilience et nous permettre de rebondir?

             Veuillez terminer la phrase suivante: «Les choses que je veux vraiment que notre organisation conserve et sur lesquelles s’appuyer, peu importe à quel point nous changeons dans un avenir en mutation, incluent________.»

            B) Nouvelles forces émergentes et signes de possibilités prometteuses:
           Maintenant, alors que vous regardez notre organisation en ce moment de pandémie, de défi dramatique et d’incertitude, il y a les germes de  nouvelles forces émergentes – signes et exemples de nouveaux potentiels, progrès, et nouvelle promesse. Pensez à une ou deux nouvelles forces ou méthodes de travail émergentes – signes de potentiel émergent et possibilité que vous croyez prometteurs, non seulement pour le moment mais aussi pour l’avenir. Qu’est-ce qu’une ou deux choses que nous commençons à faire de nouvelles et différentes maintenant que vous voudriez mettre en lumière et nous faire prolonger et peut-être continuer à faire dans le futur?

# 4. Images d’un avenir meilleur: les visions de l’organisation que vous voulez en 2025 

Supposons que ce soir vous tombiez dans un sommeil profond… et cela dure cinq ans. Quand vous vous réveillez, nous sommes en 2025. Au cours de ces cinq années, notre organisation a tiré de nombreuses leçons de périodes de défis, en particulier la perturbation sans précédent de la pandémie de coronavirus et au-delà. De tout cela, nous sommes en fait devenus une bien meilleure organisation. Nous avons produit de petites améliorations. Nous avons également pensé  sortir de la boîte  et créé plusieurs changements et innovations révolutionnaires. Avec les petits changements et les percées les plus importantes et les plus courageuses, vous aimez ce que vous voyez. En cinq ans – de 2020 à 2025 – tant de nouvelles opportunités, améliorations et bonnes choses se sont réunies que c’est  comme un miracle, et notre organisation est devenue un endroit qui a dépassé même vos rêves et attentes les plus élevés. 

Alors maintenant, c’est 2025, et vous vous réveillez. Vous vous tenez là à voir cette organisation dans le futur – c’est comme le prochain chapitre d’un livre. Vous voyez une organisation qui a créé de nouvelles opportunités commerciales et des opportunités pour servir les clients, les partenaires et les communautés. Vous voyez une organisation plus entièrement humaine avec d’excellentes relations, une collaboration et un engagement élevé. Vous obtenez une visite guidée de tout, des opérations aux expériences client. Vous voyez la valeur que notre organisation crée à la fois en tant qu’entreprise et en tant que chef d’entreprise faisant du bien dans notre communauté et dans le monde. Vous voyez une unité d’esprit et une culture plus forte avec des valeurs, un leadership et des méthodes de travail dont vous êtes fier.  

Il est maintenant temps de décrire ce que vous voyez et pourquoi vous l’aimez. Que se passe-t-il dans cette vision du futur, qui est nouvelle, différente ou meilleure? Et comment le savez-vous? Que voyez-vous – en termes de personnes, de succès commerciaux, de succès client, d’innovations dans les services et technologies, ou comment l’organisation est conçue et gérée? Dans votre vision de cet avenir idéal, comment nos principales parties prenantes perçoivent-elles notre entreprise?

           A) Veuillez noter ce que vous voyez. Que se passe-t-il en 2025 qui a changé, nouveau et meilleur? Et veuillez compléter cette phrase.
            «Je serai très fier de notre organisation en 2025 lorsque __________________________.

          B) Maintenant, avec cet avenir à l’esprit, quelle est la plus petite étape que nous pourrions faire maintenant ou bientôt et qui pourrait avoir l’impact le plus significatif dans la réalisation des éléments de votre avenir souhaité?

          C) Quelle est une chose plus grande, plus courageuse et plus audacieuse que nous pourrions envisager, peut-être même une initiative dont nous n’avons jamais beaucoup discuté auparavant? Quelle est une chose audacieuse qui pourrait nous propulser vers de nouveaux succès, de nouvelles contributions à la construction d’un monde meilleur et vers l’avenir que vous souhaitez voir?  

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Maintenant, après votre entretien avec votre partenaire, partagez simplement quelques choses que vous avez apprises d’eux, des idées clés ou des histoires pour lesquelles vous vous sentez reconnaissant. Remerciez-les ensuite comme vous le souhaitez pour une conversation généreuse et puissante. 

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Si vous souhaitez potentiellement un professionnel de l’IA expérimenté ou votre propre formation pour vous aider avec cette IA, ou si vous souhaitez simplement bénéficier d’un  appel téléphonique de coaching  dans les coulisses, n’hésitez pas à envoyer un e-mail et à organiser un appel avec Jessica Blackman, la directrice générale du  David L. Cooperrider Centre for Appreciative Inquiry  de  la Stiller School of Business du Collège Champlain  à  jblackman@champlain.edu . Ou si vous le souhaitez, vous pouvez me contacter directement à  dlc6@case.edu  et nous pouvons accéder aux réseaux et ressources d’IA que nous connaissons dans votre région et votre secteur d’activité.