"Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme" dixit Lavoisier ____________________________________________ "Une personne qui n’a jamais commis d’erreur n’a jamais tenté d’innover" Albert Einstein
Beaucoup d’entreprises sont confrontées à deux problèmes apparemment sans rapport : le désengagement des jeunes collaborateurs et une faible réaction aux conditions fluctuantes du marché. Quelques entreprises ont attaqué de front ces deux problèmes en créant un « shadow board » (ou « comité fantôme », NDLR) : un groupe de collaborateurs non cadres qui travaillent avec les cadres supérieurs sur des initiatives stratégiques. Le but ? Tirer parti des idées de ces groupes plus jeunes et diversifier les perspectives auxquelles sont exposées les cadres.
Ces « shadow boards » semblent fonctionner. Prenons par exemple Prada et Gucci, deux entreprises du secteur de la mode réputées pour leur capacité à suivre – ou à façonner – les goûts des consommateurs. Jusqu’à récemment, Prada bénéficiait de larges marges, d’un directeur de création légendaire et de bonnes perspectives de croissance. Mais, depuis 2014, elle a vu ses ventes décliner. En 2017, l’entreprise a finalement admis avoir été « lente à mesurer l’importance des canaux numériques et des “influenceurs” du Web qui disruptent le secteur ». Patrizio Bertelli, co-P-DG de l’entreprise (aux côtés de son épouse, Miuccia Prada, NDLR), a déclaré : « Nous avons fait une erreur. »null
Une augmentation des ventes de 136%
Au cours de la même période, sous la direction du P-DG Mario Bizzarri, Gucci a opéré une transformation en profondeur qui a rendu l’entreprise plus adaptée au marché actuel. Gucci a créé un shadow board composé de « millennials », qui ont, depuis 2015, régulièrement rencontré l’équipe des cadres supérieurs. Selon Mario Bizzarri, le shadow board rassemble des gens issus de différentes fonctions ; ce sont « les personnes les plus talentueuses de l’entreprise – et beaucoup d’entre elles sont très jeunes ». Ils passent au crible les questions sur lesquelles travaille le comité exécutif et leurs idées ont « fonctionné comme un signal d’alarme pour les cadres ». Depuis, les ventes de Gucci ont progressé de 136% – passant de 3497 millions (exercice 2014) à 8285 millions d’euros (exercice 2018) –, une croissance en grande partie due au succès de sa stratégie sur le Net et dans le digital. Sur la même période, les ventes de Prada ont chuté de 11,5%, passant de 3551 millions (exercice 2014) à 3142 millions d’euros (exercice 2018).null
Nous avons étudié des entreprises qui ont recours à des shadow boards, en essayant de déterminer ce que ces derniers apportent réellement à une organisation et quelles formes prennent les meilleures pratiques. Nous nous concentrons ici sur les expériences de trois entreprises.
Réinvention du business model.
Face à la pression grandissante imposée par Airbnb, le groupe français AccorHotels avait besoin d’un nouveau business model. La direction a demandé au marketing de développer une marque destinée aux millennials. Cependant, au bout de deux ans, le marketing n’avait rien trouvé de satisfaisant. Arantxa Balson, directrice « talents et culture », décida de confier le projet à un shadow board. En 2018, la marque Jo&Joe est née. Considérée comme « un refuge urbain pour millennials », la marque véhicule un message de créativité et de flexibilité, ainsi qu’un fort sentiment d’appartenance à une communauté. Selon Arantxa Balso, si le shadow board a réussi, c’est notamment parce que ses membres se sont concentrés sur la vision qu’ils avaient et ils ont développé leurs arguments « sans se préoccuper d’aucune contrainte interne ou de coût ». Le shadow board a ensuite donné naissance à une autre innovation : l’Accor Pass, un abonnement hôtelier qui fournissait aux moins de 25 ans un endroit où séjourner pendant qu’ils cherchaient une résidence permanente.
Refonte des process.
Stora Enso, une entreprise finnoise de papier et de packaging, a fait appel à son shadow board (dont elle appelle les membres « Pathfinders » et « Pathbuilders » – les « éclaireurs » et « paveurs de voie », NDLR) pour réexaminer la manière dont le comité exécutif affectait le travail. Avant ce changement, les tâches étaient confiées à des groupes que les cadres estimaient être des experts et, de ce fait, les meilleurs pour la mission donnée. Le shadow board les a convaincus de confier certains travaux à des non-experts, faisant valoir l’argument qu’une vision sans idées préconçues augmenterait les chances de succès. Un projet en particulier, visant à réduire les délais de la supply chain, avait tenu en échec une équipe supposément experte. En six mois, la nouvelle équipe est parvenue à élaborer un plan qui tenait la route. Aucun des membres de l’équipe n’était issu de la business unit en question, et aucun n’avait une expérience de la supply chain.
Transformation organisationnelle.
CVL Srinivas, le P-DG de GroupM India, devait mettre en œuvre une transformation numérique et culturelle sur trois ans. Dans cet objectif, il a créé le YCO (Youth Comitee – Comité de la jeunesse, NDLR). Depuis sa création en 2013, le YCO a dirigé la vision 3.0 de GroupM, faisant du numérique la pierre angulaire qui allait soutenir la croissance future. En travaillant de manière transversale, au sein de tous les départements, le shadow board a aussi porté une grande initiative centrée sur la digitalisation des contrats. Cela a accru le nombre et amélioré la qualité des partenariats avec les groupes de médias, les fournisseurs de données, les consultants, les responsables d’audit et les start-up, renforçant ainsi l’écosystème de GroupM. En outre, le groupe a remarqué qu’il n’y avait pas tellement d’interactions interagences. Pour encourager les échanges constructifs, le YCO a développé un réseau social facilitant les discussions entre le management et les employés de niveaux inférieurs à travers les agences.
Visibilité accrue pour les millennials.
Les études suggèrent que les millennials désirent ardemment avoir plus de visibilité et moins de difficultés d’accès, ce qu’offrent les shadow boards. Pour les membres d’un shadow board, cette visibilité débouche souvent sur une progression significative dans leur carrière. Chez Stora Enso, une membre du shadow board travaillait comme contrôleuse financière à l’échelle du groupe lorsqu’elle a intégré le programme. Le travail impressionnant qu’elle a fourni sur un projet impliquant l’une des activités historiques de l’entreprise (le papier) lui a valu d’être promue directrice des ventes du plus grand segment de l’activité papier, quelques mois après la fin du programme. Ainsi que l’a déclaré le directeur des ressources humaines, Lars Haggstrom, « sans le programme shadow board, cela [la promotion] ne se serait jamais produit ».
Quelles sont les meilleures pratiques pour mettre en place un shadow board ?
Voyez au-delà du groupe « à haut potentiel ». De nombreuses entreprises recrutent exclusivement pour leurs shadow boards des individus nommés par le comité exécutif ou déjà identifiés comme de hauts potentiels. Les millennials qui participent ont tendance à préférer un processus plus ouvert. Lars Haggstrom, de Stora Enso, a milité en faveur d’un processus de libre candidature – permettant à toute personne remplissant certains critères de postuler. Cette manière de faire a non seulement créé un groupe plus diversifié, mais cela a aussi permis à l’entreprise de repérer des perles rares dissimulées qui, autrement, seraient passées sous le radar. Il est intéressant de noter que l’entreprise a réalisé un test comparant les performances de ses quarante meilleurs hauts potentiels (qui étaient les grands favoris pour le programme) et celles des employés sélectionnés à travers le programme de recrutement ouvert. En ce qui concerne certaines compétences telles que l’analyse de données, la logique et le travail d’équipe, les membres du programme de recrutement ouvert ont surclassé les hauts potentiels.
Placez le programme sous le parrainage du P-DG. Pour que le programme ait un maximum d’impact, il doit recevoir du soutien des plus hautes sphères de l’organisation (bien que, sur le plan de la procédure, la plupart soient coordonnés par les ressources humaines). Par exemple, si le programme de shadow board d’AccorHotels a été un succès, c’est parce que le P-DG, Sébastien Bazin, a joué un rôle actif en faisant passer des entretiens aux candidats potentiels et en échangeant régulièrement avec les membres déjà en place. Chez Stora Enso, les membres rendaient directement compte au P-DG des questions liées au travail des « pathfinders » et « pathbuilders ».
Continuez d’évaluer et d’itérer. Toutes les entreprises que nous avons étudiées ont ajusté leurs programmes à mesure qu’elles apprenaient ce qui fonctionnait (et ce qui ne fonctionnait pas). Par exemple, les dirigeants de Stora Enso ont, chaque année, examiné le programme, ce qui les a conduits à ajouter des ressources pour optimiser la diversité dans le shadow board et les interactions entre celui-ci et le comité exécutif. Et si le programme YCO de GroupM a vu le jour comme un programme sur 12 mois, le groupe l’a prolongé d’un an afin que le YCO maximise les contributions potentielles.
Whether in the context of organizations, healthcare, coaching, or in one’s personal life, challenges invariably always surface.
The conventional reaction is to coat setbacks in a negative narrative that adopts a deficit-based view and embraces the notion of failure as opposed to that of optimism and improvement.
You have perhaps heard of the expression “Appreciative Inquiry” before, either in another of our articles or elsewhere.
In case you haven’t, Appreciative Inquiry can be described as an approach which draws from positive psychology and storytelling, to create an “alignment of strengths” that render weaknesses irrelevant (Druker in TEDx Talks, 2014), hence empowering individuals and facilitate the resolution of given problems to enact desired change.
Or, in our own words:
While the theory may sound good on paper, putting it into practice may seem a more trying endeavor.
We are here to help, advise and guide you through the different steps involving the Appreciative Inquiry approach, which should, in turn, enable you to succeed at preventing and surmounting challenges whilst espousing a positive and stimulating outlook.
The notion of “Appreciative Inquiry” traces its roots back to the eighties, when David Cooperrider and Shuresh Srivastva at Case Western Reserve University sought to challenge the traditional approach to problem-solving in the organizational setting.
The main argument for this shift was a human one.
As Hammond writes (2013), the traditional approach was “consistent with a historical attitude in American business that see human systems as machines and parts (people) as interchangeable”.
They claimed to believe that they could “fix anything and there is a right answer or solution to any organizational problem or challenge”.
Indeed, traditionally, the procedure for enacting change typically would consist in first pinpointing a specific issue, analyze the source, find a remedy for it and put into place a possible action plan.
Instead of looking out for positive elements that may enable a situation to move forward, the general focus would then generally be set on failure, broken, needing reparation.
The primary flaw of this approach has been that focusing on problems leads to their amplification, which can have a plethora of consequences, by eroding the energy, benevolence, and motivation of those involved.
Encouraging Exploration
As opposed to solely focusing on the drawbacks of the situation, thus, the newly developed concept of Appreciative Inquiry consisted of encouraging the exploration of already-existing strengths and successes of either organizations or of individuals, to instigate positive change.
In the developing of Ai, (in scientific literature and in this article, “Appreciative Inquiry” is shortened to “Ai”, so that a clear distinction between Ai and AI -artificial intelligence- is maintained) Cooperrider was also influenced by research findings emanating from the fields of medicine, sports, behavioral sciences, and anthropology, that provided evidence in support of the claim that positive images can have a tremendous power on human psychology (Mishra & Jyotsna Bhatnagar, 2012).
A groundbreaking discovery was the “placebo effect”, in the context of a study that revealed that between one and two-thirds of group patients who unknowingly, had been administered a placebo and believed instead that they were given proper medication, showed a significant improvement in the given symptoms of their illness (ibid).
Another emerged from the Pygmalion studies, which revealed that the very image teachers have of their students impact the performance levels of these as well as their future prospect.
Finally, another demonstrated how positive and negative thinking could impact surgical outcomes. It was found that patients whose thoughts tended to be more positive in fact recovered much faster than their counterparts (Cooperrider and Whitney, 2000).
As it was applied in real-world studies, the approach quickly yielded remarkable performance and outputs, triggered by the creation of a sense of shared vision and direction, the strengthening of bonds between co-workers, as well as an energetic feeling of common identity.
Given that Cooperrider was described by Waddock (2015) as an “intellectual shaman”, that is, a “scholar who becomes fully who they must be, and find and live their purpose, to serve through three capacities: healing, connecting, and sensemaking, and in the process seek or come to wisdom”, the results only make sense.
The relevance of Ai saw itself go well beyond the realm of corporate strategy, as the backbone of the paradigm also yielded outstanding results in other life domains.
Indeed, Appreciative Inquiry has henceforth been practically implemented in the context of leadership coaching, to help individuals realize their “personal strategic vision” (Benedictine University, 2017).
On the societal level, Ai has been instrumentalized to find points of convergence in international affairs, to give direction to NGO’s and non-profits, as well as global initiatives (ibid).
Cooperrider’s approach was informed by the social constructionist approach by highlighting the role of conversations, imagination, and general social dynamics in articulating the “collective design” of a given organization.
Hence, the Core Principles of Appreciative Inquiry strand of thought were set by Cooperrider and Suresh Srvastva, his advisor, to be “Constructionist, Simultaneity, Anticipatory, Poetic, and Positive” (Ai Commons, n.d.).
These five different principles have their own philosophical underpinnings, which play a key function in the way people frame issues to themselves and the direction they take to resolve them.
Drawing from the Ai Commons website, we have squeezed them together, along with their definitions and respective takeaway messages that may be applied when faced to a range of different challenges.
As Hammond reminds us (2013), “unlike a cookbook approach to change, Ai is a thought process – a way to approach change”.
Core principle
What it means
In specific
Constructionist
“Words create worlds”
People construct their understanding of reality through language and conversations. Reality is therefore subjective, not objective. Here, the narrative one has of oneself often is resorted to in order to justify certain actions and beliefs about the world. In other words, Ai is said to “treat social psychological reality as a product of the moment, open to reconstructions” (Mishra & Jyotsna Bhatnagar, 2012).
Simultaneity
Inquiry creates change
Questions hold the potential to trigger immediate change. For instance, asking -with genuine curiosity and interest- why a person operates in a given way, will likely have a thought-provoking effect on the interlocutor. Alone, the person will begin to reflect on whether there are better, faster and less stressful ways of proceeding with things. This created momentary sense of openness encourages self-improvement and reflexivity.
Poetic
Imagination drives action
A vivid image of an internalized goal or vision is what inspires and motivates people to do things and improve themselves. If the image is framed in a positive and powerful fashion, it is likely that it will have a strong positive effect on an individual’s present and the next moves he will make. To add more practical detail to this point, Locke’s goal-setting theory may come in handy.
Anticipatory
Imagination drives action
A vivid image of an internalized goal or vision is what inspires and motivates people to do things and improve themselves. If the image is framed in a positive and powerful fashion, it is likely that it will have a strong positive effect on an individual’s present and the next moves he will make. To add more practical detail to this point, Locke’s goal-setting theory may come in handy.
Positive
Positive questions enact positive change
The positive principle is about the emotional context in which the goal is framed. As such, encouragement, personal support and other forms of positive affect can have a pivotal effect on the way in which a person goes about enacting change. Even acknowledging and feeling grateful for the mere presence of others in one’s life can strengthen the extent to which a person feels empowered to embrace growth.
The Appreciative Inquiry Steps
In A Positive Revolution in Change (2001), Cooperrider writes:
“In Ai the arduous task of intervention gives way to the speed of imagination and innovation. Instead of negation, criticism, and spiraling diagnosis, there is discovery, dream, and design.
Ai seeks fundamentally to build a constructive union between a whole people and the massive entirety of what people talk about as past and present capacities: achievements, assets, unexplored potentials, innovations, strengths, elevated thoughts, opportunities, benchmarks, high point moments, lived values, traditions, strategic competencies, stories, expressions of wisdom, insights into deeper corporate spirit or soul- and visions of valued and possible futures”.
The principal way in which Ai breaks away from traditional problem-solving methods lies in its capacity to shift the attention given to underperformance, failure and lack of motivation, to developing a deeper and constructive understanding of a person’s experience of being human.
Helping a person navigate the waters of their own positive memories, their values, hopes and ambitions can be extremely rewarding, not only for his interlocutor but for the person themselves, and unlock new trajectories for the unleashing of their potential.
According to Mohr & Magruder Watkins’s “Roadmap for Creating Positive Futures”, there are five main steps that can be taken in order to tackle and address a given issue within a framework of Appreciative Inquiry.
These are:
The authors stress that the different steps are intentionally generic- so that the essence of what Ai is about is kept while also demonstrating flexibility regarding the applicability of its ideas.
Here, it is important to note that each process forms part of a larger whole and overlaps with another process -take, for example, point 2 and 3 which overlap in the ‘discovery’ dimension.
The first step is to define what specifically is desired, in relation to an already-existing positive feature of a person or organization.
Knowing what is sought facilitates the outlining of the purpose of the project, its content, and the measures that need to be taken in order to achieve desired results.
Guiding Appreciative Inquiry questions that may be used to delineate the object of inquiry can be: What positive element am I looking to develop? How can we achieve this together?
The second involves appreciating the other’s experiences and explore their own account of their strengths and successes and how they feel about them. Discovering -through conversation- what works for them and makes them tick can be a stepping stone towards change.
The third step entangles the shared experiences of both interlocutors to discuss experiences that inspired, stimulated and motivated them. Referring to the past in order to broaden the range of possibilities in the present and future is an effective method that appeals to the emotions of the persons involved.
Still, in the spirit of a positive exchange, the fourth step involves identifying one another’s dreams and looking into personal positive assets may be instrumentalized in light of reaching a given goal, in the context of a creative and empathetic conversation.
The fifth step shifts the dream to reality and aims to determine what should be aimed for, most optimistically, based on uncovered capacities, to set up an ideal picture of what the future could look like.
Following, the idea is to identify what can be concretely done to ‘deliver’ ideal results and set a plan for a given time span.
In What Ways Can Ai be Applied?
Ai can be used in a range of contexts, on a one-to-one basis as well as bigger groups, in person or virtually.
It is also effective when used in major initiatives involving thousands of people.
In other words, there are no specific restrictions that limit the applicability of Ai and its effectiveness.
Positive psychology holds close bonds with Ai, in that both hold at heart the positive over the negative, the potential of a person over his or her crippling defects, as well as the future as opposed to the past.
Further, both restore the locus of agency in the hands of the individual, by enabling him to reframe his personal narrative and grow as a person through challenges.
Nothing is ever determined, and every situation offers possible routes for self-improvement, development, and happiness.
Ai can even trickle down into our social lives, and the way in which we interact with close loved ones as well as with strangers, and how we may bond with them.
Stratton-Berkessel, in the following TedTalk, gives a compelling example of the way in which these can be applied and their potential impact on relatedness and the wealth of emotions that may ensure its application.
Stressing that ‘words create worlds’, she claims that the way we frame what we want to talk about has a major effect in shaping the content and type of exchange that ensues.
For example, Stratton-Berkessel presents the common situation in which, a father goes to pick up his son at school and asks him how his day went, expecting a conversation to follow.
The father asks: “what happened at school today, son?”
Typically, the son answers “nothing, not much”, marking the end of the conversation.
The next day, the father decides to change the question to: “Son, what’s the best thing that happened today at school?”, only to be told a completely different story.
Hence, asking people “what is the best thing that has happened to you today” is not only a fantastic icebreaker but also, can serve as a bridge to connect the shared spectrum of emotions that shape the experience of others, leading to “increased understanding, greater tolerance, as well as heartfelt connections” (ibid).
Ai, she argues, triggers a ricochet that may allow fourteen positive emotions to surface in one single conversation:
The act of asking something positive, she says, first brings out joy and delight, followed by feelings of kindness, curiosity towards the person one is interacting with, as well as of courage (perhaps because of the anticipation felt prior to asking such a personal question).
Receiving a positive and communicative answer, in turn, brings about a sense of relief and respect towards the other.
As the conversation unfolds, the two people then experience gratitude, interest in one another’s shared stories, that finds itself substantiated by a sense of connection and relatedness.
The bond deepens, and as both feel more comfortable with one another, the conversation takes a more playful turn, which reinforces the positive perception they have of each other, and results in a sense of awe.
Finally, the take away of the social exchange is love, the final outcome of the intermeshing of all the experienced emotions felt into one and outshines the initial differences and lack of interest in one another that may have led to indifference and kept the status quo in its place.
Relevantly, Meg Wheatley beautifully wrote the following lines:
“You don’t fear people Whose story you know Real listening always brings people closer together. Trust that meaningful conversations can change your world. Rely on human goodness. Stay together”.
Taking these wise words on board, the bottom line is that positive verbal approaches and spirit tend to lead to the generation of more positive energy and strength that serves to overcome existing drawbacks.
Hence, the method is also applicable to one’s personal life and can be useful when one is going through difficult times or facing a challenging problem.
Equipped with a pen and a piece of paper -or a laptop-, you may want to dwell on the following listed questions by Duesterhoft (2012) and formulate replies to yourself, either verbally or in written form.
Doing so will enable you to take perspective on your situation, not lose track of the efforts you have made to reach where you are today and remind yourself of other positive aspects of your life and personality that may have been overshadowed by the darkness of a negative phase.
Indeed, gratefulness and a re-assessment of one’s value can prove itself to be an effective self-esteem boost, resulting in empowerment and self-love.What is it that you love the most about your personal life or career?
What is it that fundamentally drives you in life, and persist in your career or personal endeavors?
What talents do you have that you are most grateful for?
How have they helped you get where you are today?
What influences have inspired you throughout your life? In what ways have they provided you with existential guidance and a mental framework to develop your best self?
What purpose do you most wish to fulfill in your career or personal life?
What is it that you can start doing today that will increase the likelihood of making these wishes come true?
Often people put themselves down and feel insecure because they are not enough reminded -or don’t remind themselves frequently enough- of their worth and the value of their achievements.
They become paralyzed by the negative thoughts that eventually come to shape their entire view on reality, which can create great damage as insecurities cannot simply be addressed by “I have X insecurity, I must ‘fix’ this by doing X”.
Furthermore, the excessive focus on the problem ends up amplifying the magnitude of the problem itself.
Instead, adopting a strength-based approach and applying to one’s outlook on life can end up resolving concerns by shifting one’s energy and mental processes onto what makes life worthwhile, by exploring the positive one finds in the world and in one’s inner life.
This method, which is forward- and future-looking, can serve as an indispensable tool in challenging moments to stay focused on what matters and stay resilient no matter what.
As the Buddha put it:
“We are what we think. All that we are arises with our thoughts. With our thoughts, we make the world”.
“You can search throughout the entire universe for someone who is more deserving of your love and affection than you are yourself, and that person is not to be found anywhere. You yourself, as much as anybody in the entire universe deserve your love and affection.”
“What we think, we become”.
And from Krishnamurti:
“One is never afraid of the unknown; one is afraid of the known coming to an end.”
How to Best Apply Ai
A common misconception that has damaged Ai’s reputation is that the problem-solving approach dismisses important problems by solely focusing on the positive.
However, and as it was previously emphasized, traditional approaches to problem-solving often fail to bear productive results.
What Ai has to offer is a possibility to approach systemic issues from a different angle. This has been shown to in fact tackle issues at their root and enable people to be creative in the resolution of these.
The generation of internal knowledge and new ideas specific to the person or organization is what is sought after in the Ai process. In that sense, the objective is not to apply externally sourced and predetermined ideas onto these while stripping their sense of agency and personal perspective.
Ai is, therefore, most useful in the context of teambuilding, participatory methods, and giving a clear and positive future direction to the present, that was sketched out by all parties involved.
In a case study conducted by Scerri, Innes, and Scerri (2015) among 35 care workers and family members of patients with dementia, for instance, Appreciative Inquiry served to generate an enhanced understanding of what works best for people whose perspective on the matter would have otherwise not been actively considered.
The exploration of positive care experiences facilitated the identification and the range of factors that improved the quality of dementia care services and gave outlines for the hospital management for how to improve the way hospital staff incorporate such care methods in their work.
An Ai Case Study
A major success in the history of the implementation of Ai involved the BBC, the British Broadcasting Corporation, which at one point suffered from a culture of excessive competition, mistrust and individualism among its 5,000 employee journalists (Mishra & Bhatnagar, 2012).
While such a culture fostered high creativity levels on an individual basis, the overarching pattern was that the non-existent creativity and collaborative spirit in the context of teamwork and the group was having a crippling effect on the profits of the broadcasting service.
In 2002, the director-general, Greg Dyke decided that it was time for a change and turned to the Appreciative Inquiry approach for guidance.
By means of a program entitled “Making It Happen”, which lasted a period of six months and involved 200 meetings at which more than 10,000 employees attended around the world, the dysfunctional dynamics the BBC was trailing behind itself was sought to be tackled.
In those meetings, employees were teamed up in pairs and told they would take turns in interviewing each other about their respective positive and successful experiences as well as moments they felt proud of themselves during their time at the BBC.
The questions that formed part of the interview were: What have been the most creative/valued experiences in your time at the BBC?
What were the conditions that made the experience possible?
If those experiences were to become the norm, how would the BBC have to change?
Following, each pair was placed in smaller groups of ten colleagues, so that the group as a whole could discuss and filter out which story they agreed to be most touching and powerful.
The stories that were shortlisted were then shared with the whole group.
The results were fruitful as about 98,000 ideas were generated, analyzed and sent to the pan-BBC change team to be evaluated and considered for implementation.
Part of these ideas also included suggestions and observations carried out on the BBC’s value system. These were synthesized and standardized into six aspirational values:Trust is the foundation of the BBC: we are independent, impartial and honest.
Audiences are at the heart of everything we do.
We take pride in delivering quality and value for money.
Creativity is the lifeblood of our organization.
We respect each other and celebrate our diversity so that everyone can give their best.
We are one BBC: great things happen when we work together.
The framing and implementation of these new values enabled the BBC to develop a new culture and foster a sense of togetherness among its employees.
Appreciative Inquiry Facilitation Guide
Inspired from a training guide for COMPASS (Community Partnerships for Sustainable Resource Management in Malawi, 2003), the following guide outlines how to implement Ai in a group in order to facilitate social change.
The person orchestrating the application of Ai is expected to be a facilitator to give direction to the group’s thinking and decision-making processes.
The method used here can also be transposed onto other contexts, whether clinical, organizational or else and is likely to bear similar positive results. Start off by asking the people present what they would like to talk about and learn about themselves as a collective.
Encourage them to settle on a topic that they are interested in and feels important rather than something that they may feel like they should focus on.
The choice should be a careful one as once the Ai process has begun, it can be difficult to put aside a given topic from the group’s agenda. The group should be encouraged to consider, within a reasonable range, a few ideas.
Clarity and precision of the topic in question is what should be ultimately strived for.
The exploration of the choice of focus can be in itself subject to an Ai intervention.
The effectiveness of the Ai process is contingent on the nature of the questions asked- whether they are “fateful”, that is, evocative and generating, or not.
We will cover what specific questions should be asked in the Appreciative Inquiry Interview Template section of this article. However, here are some points to bear in mind while asking them, to substantiate the quality of the answers and improve the chance of positive outcomes.
Develop tailored positive questions to the group’s desired focus.
Prolong the conversation by asking “probing questions” to encourage them to get into more detail, inquiry about the different actors involved, the temporality, the reason, and the whys, etc.
Then, ask the group to frame their successes as a collective, then participants to evoke their individual successes.
Encourage people to verbally relive and share their experiences with the group- the driving idea is to give a central role to storytelling. Open-ended questions will likely prove themselves effective in sparking animated conversation, dialogue and stories. By contrast, dead-end questions eliciting “yes” or “no” as a response should be avoided.
The nature of the asked questions should point towards strengthening group cohesion. For instance, ask participants to recall an instance in which the group collaborated together and succeeded at achieving something that worked in the interest and benefit of all.
5 More Tips
1. As Cooperrider writes (n.d.) bridging the best of “what is” and “what might be” can be formulated as “provocative propositions”.
It stretches out what is considered possible, implicitly questions taken for granted routines and ways of operating and helps in framing new and desired possibilities for a community to move forward. For this reason, conceptualizing the constructing of provocative propositions as architecture.
The goal is to build something new upon the most solid foundations of your building, in order to enhance its design, functioning, and display.
2. Lewis (2017) highlights the importance of being generous in the emotional interaction with the people Ai is conducted with.
Since the interaction is meant to revolve around them, the way a person emotionally responds to their stories can have a tremendous impact on what they decide to do next or feel about their own ideas.
According to Lewis, “praise and appreciation are an investment, not a cost”, which facilitates a positive psychological disposition that will “boost morale, assist learning, bolster confidence, and improve performance”.
She recommends a ratio of at least 3-1 positive to critical comment will likely improve a person’s sense of well-being, his or her engagement, innovation, and creative insights.
Do not hesitate to use encouraging phrases, such as “that’s so interesting! What a good story! That’s a very inspiring experience. Is there anything else you can tell me about this?”.
3. Your interpersonal skills, therefore, play a key role in the Ai process: don’t think of applying Ai interviews as a script- good interviews involve active listening and engagement. Improvising is permitted as long as depth and detail are sought for.
4. Before applying Ai professionally, Fitzgerald, Murrell, and Newman (2001) advise to start applying the Ai method to yourself and to practice being appreciative of yourself and others.
You may also consider attending an Ai workshop and enrolling in a training program. Study the method in-depth and go back to its foundational works as well as its most famous applications in the domain you intend to apply it.
Then, come up with personalized questions for Ai interview and try to informally conduct interviews with your family, friends, and co-workers.
5. While conducting Ai, Fitzgerald, Murrell, and Newman (2001) further advice to “let your light shine” and “share your enthusiasm” during the process. Practicing what you preach will therefore also show that you are consistent with Ai principles.
Appreciative Inquiry Interview Template
An Ai interview can serve a range of purposes. A key idea, critical to the successful implementation of the theory, however, is to center the interview around the positive experiences of the interviewee and encourage storytelling.
Indeed, it is important to informally stress that stories are what is expected from the interviewee. Through that medium, people can provide rich answers to inquiries that seek for data about the functioning of their own “systems” (whether personal, communal, organizational or else).
Information that is shared by means of personal stories has also been found to be more accurate, than merely asking them to list their strengths.
The collective surfacing of memory has a multidimensional effect that would not be possible with more linear thinking and engages the imaginations that a more analytical type of exchange would not allow (COMPASS, 2003).
The following interview questions can prove themselves to be effective in understanding not only group dynamics and what domains may necessitate improvement, but also, the way a given individual feels about their role in the community, what aspect of it engages him most and his own personal vision for a future direction.
The next questions, in turn, are more general in nature and facilitate the exploration of the inner-workings of a person and what makes them tick:
Can you recall an instance in your life in which you felt incredibly empowered? How did it happen?
Tell me in detail about the time in which you were able to face a challenge in order to achieve something of high importance. How did you feel?
Tell us a story about a time when you were really excited to be a part of the group.
Tell us a story about a time in which your group adopted a new way of doing things and how it helped to achieve something of great importance.
For more Ai interview questions that may be more relevant to your context, you may want to look at this other article published by PPP, which cites over 119 Ai questions.
To read more about how to formulate Ai interviews, the complete COMPASS resource may prove itself useful as it details how to practically implement the different Ai steps with materials, handouts, timeframes, guidelines, and facilitator notes to ease the process.
A Take Home Message
In this article, I have given an overview of the ways in which the Appreciative Inquiry Process could be applied (for further reading, see these Ai books). From corporate management, individual psychology to patients with dementia, the options of its application are endless.
There is always something that Ai can do in enabling us to learn how to do things better and tackle problems in a different way. The model Ai provides is, fundamentally, one that demonstrates the power of positive psychology in practice, and how one’s growth rarely can take place without others, and the recognition of the contribution they make to our lives.
In Stratton-Berkessel’s words:
“When we recognise that what’s good about me, what’s good about you, and what’s good about our entire world, we recognize our self/other begins to overlap.
We realize that we are in this together.
And in the spirit of Ubuntu in Africa, ‘I am because of who we are’.”
About the Author
Juliette Tocino-Smith has an MSc in Medical Anthropology from University College London, and a specialized interest in all things connected with cultural psychiatry or the way belief systems shape people’s experience of well and ill-being.
Ring the bells that still can ring, Forget your perfect offering, There is a crack, a crack in everything (there is a crack in everything); That’s how the light gets in… — Excerpt from Leonard Cohen’s song “Anthem”
Sonnez les cloches qui peuvent encore sonner, Oubliez votre offrande parfaite, Il y a une fissure, une fissure dans tout (il y a une fissure dans tout); C’est ainsi que la lumière entre… – Extrait de la chanson « Anthem » de Leonard Cohen
Les organisations du monde entier sont entrées dans une nouvelle réalité que peu auraient imaginée à l’ouverture de 2020. En l’espace de plusieurs mois, la pandémie de COVID-19 a irrévocablement transformé les économies du monde entier, infecté des millions de personnes et entraînera tragiquement un nombre imprévisible d’horribles décès. Au moment où j’écris, le chagrin, les prières et le deuil font les gros titres de ce matin. «Les États-Unis sont en tête du palmarès mondial des décès dus aux coronavirus après la semaine la plus meurtrière», annonce USA Today. Les entreprises et les employés de nombreux secteurs ont du mal à survivre et à rester à flot face à des pertes débilitantes et à la récession. Les dirigeants s’inquiètent de la perte massive de revenus, de la sécurité humaine, des perspectives de faillite et de l’offre de politiques saines, transparentes et éthiques aux employés. Les dirigeants et les managers doivent réagir aux chaînes d’approvisionnement perturbées, permettre à des équipes de travailler à distance, annoncer de mauvaises nouvelles aux employés et aux familles, ainsi que maintenir leur propre espoir et leur énergie et pour qu’ils puissent continuer à servir, guider et avancer sans aucune feuille de route fiable. Pour beaucoup, il y a un sentiment de rupture.
Mais il y a une lueur d’espoir. C’est en période de perturbation que le meilleur des systèmes humains peut survenir. La résilience, par exemple, PEUT grandir. Les valeurs peuvent être vécues, prendre vie, au lieu d’être simplement adoptées. De plus, même si cela peut sembler être un luxe de parler d’amélioration, d’innovation et de développement organisationnel positif de l’entreprise pendant un chamboulement majeur comme celui-ci, c’est pourtant exactement ce que les dirigeants doivent faire. Certes, dans l’immédiat ou à court terme, la résilience et la capacité de rebond sont absolument cruciales. Mais pour le long terme, nous le savons grâce à des années de recherche que les cultures d’entreprise sont presque toujours mises à l’épreuve et forgées dans le creuset des crises, pendant les périodes les plus difficiles d’adaptation externe et d’intégration interne. La façon dont les dirigeants dirigent en période de catastrophe a un effet démesuré sur l’avenir de choses telles que la confiance des entreprises, la confiance collective, la résilience ou la fragilité, et sur une culture d’entreprise forte ou qui s’élève. Les périodes de crise révèlent ou renforcent presque toujours les «vraies valeurs» d’une institution – et cela peut être soit une période de recul durable ou de co-élévation exceptionnelle et de réussite collective.
Et bien qu’il y ait des dizaines d’articles qui volent partout sur «les leçons de la pandémie pour les dirigeants», il y en a peu sur les outils, les états d’esprit et les méthodes de gestion du changement pour faire progresser ensemble la résilience collective. Et peu sur comment définir des trajectoires solides pour progresser ensemble, ou pour viser plus haut pour définir une meilleure mission plus signifiante, et se galvaniser ensemble pour bâtir un avenir riche en objectifs partagés.
Qu’est-ce que l’enquête appréciative? Comment pouvons-nous être positifs en cas de pandémie?
Ce moment n’est-il pas un problème à résoudre?
Bien qu’au-delà de la capacité d’un article de blog à approfondir la théorie et la pratique de l’enquête appréciative (appelons-la «IA» en abrégé), elle a été saluée par les PDG du monde entier, ainsi que par des chercheurs de premier plan, tels que l’Université de Robert Quinn du Michigan. Dans son livre, Change the World , Quinn a souligné le pouvoir de l’IA et a écrit: «L’enquête appréciative révolutionne le domaine du développement et du changement organisationnels.» De même, dans un livre de gestion à succès du NY Times, Marcus Buckingham a conclu que la théorie de l’enquête appréciative, comme l’ont expliqué mes collègues et moi au début des années 80, était l’un des trois principaux catalyseurs de la révolution actuelle des forces de management. Les deux autres grandes sources de la révolution des forces dans le management comprenaient l’Efficacité Executive de Peter Drucker et l’appel de Marty Seligman pour un champ de la psychologie positive pour l’étude de l’épanouissement humain. Ensemble, l’enquête appréciative, la théorie de la gestion de Drucker et la psychologie positive ont créé un mouvement de forces positives à l’échelle de la société. Parce que, comme le déclare Buckingham, «cela fonctionne» – et il est utilisé dans des endroits aussi divers qu’Apple et les Nations Unies, Johnson & Johnson et l’US Navy.
Quelle est la grande idée de l’enquête appréciative? Cela a commencé par l’observation que depuis l’ère industrielle, le taylorisme , les gestionnaires, les chercheurs et les consultants ont vu les organisations non seulement en termes de machine mais en termes de déficit comme des «problèmes à résoudre» ou à résoudre. Véritable observation d’Abraham Maslow selon laquelle « si tout ce que vous avez est un marteau, tout ressemble à un clou », ces mêmes gestionnaires et consultants sont devenus, au fil des ans, assez bons pour trouver, analyser et encadrer les problèmes dans les organisations. À tel point que les organisations sont devenues des problèmes personnifiés. Et donc tout un vocabulaire de changement basé sur le déficit a grandi centré sur des concepts tels que «analyse des lacunes», «diagnostic organisationnel», «causes profondes de l’échec», «résistance», «dégel», «analyse des besoins», «analyse des menaces» et le besoin de niveaux élevés d’insatisfaction et «plates-formes brûlantes» urgentes.
Tout comme la médecine diagnostique axée sur la maladie, le management s’est très tôt enfermé dans une vision analytique des problèmes du monde, en particulier lorsqu’il s’agissait de concepts et d’outils de gestion du changement. Au début des années 1980, nous avons commencé à remettre en question le champ du changement fondé sur le déficit et la métaphore fondamentale selon laquelle «les systèmes humains sont des problèmes à résoudre». Nous avons observé que la perspective omniprésente de problématisation était contraignante et limitative, tout comme les métaphores des machines de l’ère industrielle l’étaient également. Peter Drucker a souvent parlé de la façon dont les organisations bureaucratiques «nourrissent trop souvent les problèmes et affament les opportunités». Les entreprises presque instinctivement, tout comme notre cerveau évolutionnaire négatif le fait, seraient presque en pilotage automatique pour se concentrer sur ce qui ne fonctionne pas, puis pour activer les esprits sur la recherche de «causes profondes», seulement pour se retrouver face à un ensemble de questions différentes, mais totalement reliées entre elles. ” Des questions comme: « Comment pouvons-nous corriger notre manque d’engagement? »« Que faisons-nous en cas de faible motivation? » Ou « pourquoi les gens ne sont-ils tout simplement pas à bord? «Dans un monde où 70% de tous les efforts de changement d’entreprise échouent (voir l’analyse McKinsey et le cynisme croissant à propos de« l’annonce du prochain programme de changement »), puis dans des domaines encore plus personnels comme les régimes amaigrissants, où 98% des initiatives «basées sur le déficit» échouent – nous, dans le domaine de la théorie du changement, avons réalisé un grand besoin de viser plus haut, de creuser plus profondément conceptuellement et de mieux articuler ce que nous entendons par le terme beaucoup trop informel de «changement positif» car il est et peut être, profond et puissant – en aucun cas superficiel.
Lors de nos premiers travaux à la célèbre Cleveland Clinic – désormais le centre cardiaque n ° 1 au monde et l’une des organisations de soins de santé les plus exceptionnelles du pays – nous nous sommes engagés dans un renversement radical de l’approche traditionnelle d’analyse des problèmes. Influencés par les écrits d’Albert Schweitzer sur la «révérence pour la vie», nous avons intentionnellement déclaré que les organisations ne sont pas des machines institutionnelles qui ont constamment besoin d’être réparées, qui se détériorent régulièrement et avec le temps.
Les organisations sont plutôt, fondamentalement, des systèmes vivants et des centres de relations humaines, vivants et intégrés dans des réseaux potentiellement ampliatifs (qui s’amplifient vers le haut) – notre vaste «univers de forces».
Au lieu de «problèmes à résoudre», les systèmes humains sont des «univers de forces». D’une manière réelle – quand vous pensez à la façon dont le monde appréciable est tellement plus grand que l’image que nous en donne notre oeil – les organisations humaines sont la progéniture du miracle vivifiant de l’interaction et de l’imagination humaines, de notre relation coopérative et de la remarquable histoire de la civilisation elle-même. Plus nous étudions «ce qui donne la vie» par rapport à «ce qui ne va pas», plus nous pouvons nous diriger vers ou devenir ce que nous étudions. Au lieu d’étudier la baisse de moral, par exemple, nous devrions, si nous voulons vraiment accélérer l’avenir que nous désirons , étudier les temps et les catalyseurs de l’épanouissement humain. sur le lieu de travail « parce que les systèmes humains évoluent dans le sens de ce qu’ils étudient. » Tout à fait littéralement, c’est vrai: toutes les études dans le monde de la baisse de moral ou du désengagement des employés sur le lieu de travail n’apprendront presque rien sur la dynamique d’un épanouissement exceptionnel à l’échelle de l’entreprise. Lorsque nous étudions les pires cas de baisse de moral, nous apprenons les détails sur les conditions qui causent ou corrèlent avec une baisse de moral. Mais il est peu probable que les causes d’une baisse de moral soient les mêmes que celles qui catalysent l’épanouissement, l’excellence ou l’épanouissement de l’être humain. De plus, éradiquer quelque chose, comme se débarrasser d’une baisse de moral ou d’un désengagement, n’est pas la même chose que permettre le déclenchement de quelque chose de florissant. Autrement dit: si nous voulons en savoir plus sur le quoi, le quand, le pourquoi et le comment des conditions qui conduisent à l’épanouissement de l’homme, du groupe et de l’entreprise, c’est précisément le sujet que nous devons étudier selon une anayse rigoureuse et structurée dans notre cadre de recherche.
Le simple acte d’observation dans un système humain modifie le phénomène lui-même. Dans un autre domaine, en physique, par exemple, ce concept a été appelé l’effet d’observateur Heisenberg. Mais dans les systèmes humains, le résultat est encore plus puissant. L’enquête et le changement ne sont pas des moments séparés. L’enquête intervient.
Disons que nous faisons 200 entretiens en profondeur dans une organisation sur les temps, les conditions et les catalyseurs de l’épanouissement. Le changement, dans ce cas, est déjà en train de se produire. L’attention des gens a bougé. Les histoires qu’ils ont apprises les ont changés. La perception que les gens ont du possible a changé, rien qu’en posant des questions. Même leurs rêves et leurs espoirs d’un avenir meilleur évoluent. En marketing, cela s’appelle «Le simple effet de mesure», mais honnêtement, il n’y a rien de petit à ce sujet. Quand nous regardons comment l’enquête-est-changement – comment l’enquête-et-le-changement est un moment simultané dans les systèmes humains – nous commençons à voir la puissance de celui-ci.
C’est quelque chose que j’ai appelé «l’effet d’enquête exponentielle » pour indiquer comment nos premières questions, comme le stade précoce d’une boule de neige, peuvent se transformer en mouvements de point de basculement exponentiels. C’est pourquoi, dans la pratique de l’IA au leadership, nous disons: «Nous vivons dans des mondes créés par nos questions.»
(Avant de continuer, laissez-moi appuyer sur le bouton pause ici et vous demander d’y réfléchir maintenant: quelle question ou quelles questions, au milieu de la pandémie, poseriez-vous devant une équipe ou même tout le monde dans une entreprise, à un moment comme ceci, au milieu du procès et des bouleversements?)
Dans une conversation privilégiée et vraiment mémorable avec Peter Drucker, j’ai trouvé que nous partagions des points de vue communs: une prise de conscience que les forces font plus que performer, elles se transforment. Une enquête appréciative sur les forces, les solutions et les opportunités stratégiques est une méta-force. Pour Drucker, le développement d’un œil reconnaissant est, par essence, la première tâche d’un grand leadership. «Qu’est-ce que le leadership?» J’ai demandé au père de la pensée de la direction. Il a répondu sans hésitation, je l’ai écrit et je l’ai lu encore et encore:
«La tâche du leadership est intemporelle dans son essence,…. La tâche du leadership est de créer un alignement des forces de manière à rendre les faiblesses d’un système non pertinentes .»
C’est ce que fait l’enquête appréciative. Il fournit la base théorique et les nombreux outils – du cycle 4-D de Discovery-Dream-Design-Destiny à la culture de l’ intelligence apprécative . Et de la création d’effets concentrés des forces dans le sommet de l’IA, à la puissance des questions pour permettre : (1) l’élévation des forces systémiques; (2) la configuration et le grossissement des forces systémiques; et (3) la réfraction des forces organisationnelles vers l’extérieur dans la société. En d’autres termes, la découverte et la conception d’institutions positives qui mettent au monde nos forces humaines les plus nobles, telles que l’amour, le sens de l’humanité et le courage.
Mais l’IA… dans une pandémie?
Bien sûr, il existe aussi de nombreux débats et questions contemporains autour de l’idée d’enquête appréciative. Par exemple, l’enquête appréciative consiste-t-elle vraiment à voir le monde à travers les yeux de bisounours et à rechercher «le positif» et à ignorer les réalités difficiles, douloureuses, voire catastrophiques? Dans la dernière partie de cet article de blog, j’aimerais aborder cette critique puis tournez-vous vers les outils que vous pourriez utiliser, y compris les types de questions sur l’IA et les approches de développement organisationnel positives que nous avons utilisées pendant cette période de bouleversement. Ce que je voudrais partager, c’est une série de questions que j’ai récemment testées et avec des dirigeants, des gestionnaires et des agents de changement de grandes entreprises telles que Progressive Insurance, PNC Financial Services et la Cleveland Clinic. Ce que je peux dire avec certitude, c’est ceci: l’enquête appréciative pourrait bien atteindre son plus grand potentiel d’impact pour les organisations en pleine pandémie. Et pour comprendre pourquoi il est utile de regarder d’abord ce modèle simple (ci-dessous) sur lequel j’ai écrit l’année dernière dans un nouveau livre remarquable de Joan McArthur-Blair et Jeanie Cockell sur le renforcement de la résilience.
Au niveau le plus bas – et peut-être le domaine le plus facile de tous pour pratiquer l’enquête appréciative – se trouve l’ enquête appréciative sur l’extraordinaire, le meilleur de l’expérience humaine, ces temps de «déviance positive» qui sont littéralement bien au-dessus de la ligne et sautent. Au deuxième échelon et séquentiellement plus difficile, se trouve la capacité de faire une enquête appréciative pendant les périodes ordinaires. – à ces moments tellement pris pour acquis que nous n’arrivons souvent pas à appréhender, apprécier ou même tenter de rechercher tout ce qui donne la vie. Nous parlons ici de la capacité de voir le meilleur dans des événements apparemment ordinaires et insignifiants, où il n’y a pas de rafales d’étoiles, pas d’expériences au sommet de la montagne. Dieu merci, donc, pour l’exemple à nos artistes talentueux qui nous aident à voir et apprécier les nombreux niveaux de sens d’une oeuvre. Pensez à comment Vincent Van Gogh nous apprend à voir l’extraordinaire dans une tasse à thé ordinaire, un vase de fleurs sans prétention ou une scène commune de fruits sur une simple table. William Wordsworth, comme autre exemple du 2nd niveau de maturité appréciative, encourage la culture de l’intelligence appréciative au milieu de l’ordinaire. Il écrit: «Avec un œil apaisé par le pouvoir / de l’harmonie et le pouvoir profond de la joie / nous voyons dans la vie des choses.»
Et puis il y a un troisième niveau de développement pour la pratique de l’enquête appréciative – et c’est le moins compris. C’est le genre de sensibilité, de compétence ou d’alphabétisation à la recherche appréciative, comme en témoigne quelqu’un comme Victor Frankl , dans son classique Man’s Search for Meaning. Donc, ceci, le 3ème niveau de capacité d’IA élevée, n’est pas une enquête appréciative sur des moments d’excellence ou des expériences de donner la vie dans l’ordinaire, mais une enquête appréciative au milieu de la tragédie. Victor Frankl, comme nous le savons tous, était dans le terrible camp de concentration où tout lui a été enlevé et à d’autres. Et pourtant, au milieu de ses études, il a vu des ressources, des relations et des possibilités de régénération qui ont donné vie à beaucoup. Il y a des exemples sur des exemples de l’idée de Frankl de trouver le sens de la vie au milieu d’une souffrance extrême; ils se retrouvent dans ses récits sur les conditions difficiles des camps de concentration nazis. Frankl croyait que « entre le stimulus et la réponse, il y a un espace. Dans cet espace se trouve notre pouvoir de choisir notre réponse. Dans notre réponse se trouvent notre croissance et notre liberté. » Dans son livre de 1959 – «Dire oui à la vie malgré tout: une expérience psychologue du camp de concentration» – il a dit: «Ce qui doit donner de la lumière doit supporter la brûlure.»
Ce que je voudrais souligner ici, c’est que l’enquête appréciative ne concerne pas le positif ou le négatif. Son appel est de transcender cette polarité. Il ne s’agit pas d’une expérience humaine positive ou négative, mais d’une enquête sur la vie : la tâche de l’IA est la recherche et la recherche de ce qui donne la vie et un sens profond – même au milieu du tragique. En effet, dans tant de périodes de perturbations, il y a toujours le potentiel de faire surface et de convoquer notre meilleure humanité. C’est pourquoi le meilleur des systèmes humains peut éclater tout comme la vie, même un brin d’herbe, peut éclater partout, même après qu’une autoroute de ciment y a été construite. La résilience, par exemple, lors d’une tragédie, PEUT grandir. Ce n’est pas un nom, pas une chose, mais un verbe, quelque chose qui peut être construit et forgé dans le creuset des crises. « Resiliencing » est l’acte de développement où la culture d’entreprise et les valeurs peuvent être vivifiés, avec leurs significations incarnées, au lieu d’être simplement adoptées.
Certaines des recherches les plus intéressantes qui nous ont poussés même au-delà du domaine de la résilience ont eu lieu lorsque des chercheurs dans le domaine du trouble de stress post-traumatique ont commencé à trouver des cas remarquables de croissance post-traumatique. Le PTG, ont-ils découvert, est plus courant que jamais pensé et est maintenant défini comme «l’expérience d’individus dont le développement, du moins dans certains domaines, a dépassé ce qui était présent avant la lutte contre les crises. Les éléments critiques de la croissance post-traumatique, en plus du don de conversations qui valent la peine d’être vécues et du pouvoir des questions , tournent autour de l’interaction d’au moins cinq dimensions utilisées dans les enquêtes:
Appréciation de la vie.
Relations avec les autres.
De nouvelles possibilités dans la vie.
Force personnelle.
Changement spirituel.
Ce que fait alors l’enquête appréciative, en termes de théorie du changement, c’est qu’elle embrasse l’un des paradoxes du changement les plus difficiles et les plus mesquins. Il soutient que nous changeons mieux lorsque nous sommes les plus forts. En tant qu’êtres humains, nous pouvons plus facilement changer et le plus complètement possible lorsque nous expérimentons la puissance combinée de chaque ressource pertinente. Dans tout le spectre des forces à l’extérieur et à l’intérieur de tout système donné, y compris les avantages sociaux et culturels, techniques et économiques, les forces psychologiques et spirituelles, les forces écologiques de la nature et les forces des modèles moraux, les écarts positifs et la créativité collaborative, la plus infime graine d’espoir à notre portée, se combine à tous ces facteurs pour créer un changement incroyable. Et si nous changeons plus facilement lorsque nous sommes les plus forts ou que nous avons accès à tout ce dont nous avons besoin pour ressourcer notre capacité de changement (encerclant l’agenda du changement dans une sorte de «son surround des forces»), alors l’inverse est également vrai. Il existe un paradoxe inhérent aux situations où le changement, la résilience et le renouvellement sont les plus nécessaires . Par exemple, lorsqu’une personne est dans une dépression sombre ou qu’il y a des menaces imminentes d’une entreprise confrontée à la faillite ou à des changements traumatiques du marché – ou à une pandémie – précisément à ces moments où nous nous sentons le plus faible, on nous demande de changer? Ce paradoxe devrait être inversé, n’est-ce pas?
Eh bien, c’est exactement ce que l’enquête appréciative peut vous aider à faire.
La question de savoir comment faire?
Qu’est-ce que tu penses? Votre organisation ou votre équipe pourrait-elle en bénéficier en devenant plus résiliente, en s’unissant et en exploitant intentionnellement l’énergie et la puissance de ce moment de développement profondément perturbateur mais unique ? Et si oui, comment pourriez-vous tirer parti de l’IA, même de manière simple?
Je voudrais partager avec vous une série de questions que j’ai activement exploitées ces derniers jours avec des leaders du changement dans des entreprises de premier plan telles que Progressive, Cleveland Clinic et Parker. Imaginez rassembler des équipes ou des services entiers ou même toute votre organisation sur Zoom ou la plateforme de votre choix. Imaginez que vous utilisiez ces questions (énumérées ci-dessous) pour commencer une entrevue par paires. La personne A interviewe la personne B, puis la personne B interviewe la personne A. Après avoir partagé la vision, l’espoir et le programme de la réunion, les participants peuvent commencer par la distribution de questions ; cependant, ils sont encouragés à aller plus loin avec leur propre curiosité et leur désir de creuser plus profondément. Avec la plate-forme Zoom, il existe un moyen simple de donner aux paires leur «propre» salle de zoom privée. Ensuite, si vous avez 30 personnes ou plus, placez ensuite les paires avec d’autres paires et formez des groupes de huit pour les dialogues de «table ronde». Demandez-leur de traiter les questions en choisissant des thèmes, des histoires convaincantes, de nouvelles visions, des rêves futurs et des voies d’action. Enfin, rassemblez tout le monde et demandez aux porte-parole de chaque groupe de faire un rapport, de partager les histoires les plus stimulantes de chaque groupe et les nouvelles conceptions pour l’avenir.
Je pense que cette réunion, si vous le faites et l’adapter suffisamment à votre contexte, pourrait devenir mémorable comme étant l’une des réunions de développement de groupe les plus fédératrices, responsabilisantes que vous n’avez jamais vécue dans une discussion de groupe. À bien des égards, nous vivons dans des mondes créés par nos conversations. C’est ainsi que les vies et les cultures collectives s’approfondissent et se développent. Et pour être sûr que ce n’est pas seulement la partie IA. Plus substantiellement, il est certain que le meilleur dans la nature humaine – i.e. capacités profondes de respect, de gentillesse, de mobilisation courageuse et collectivement intelligente – peut être élevé durant tout moment de crise, puis devenir une caractéristique pérenne tout au long de la vie. Et s’il vous plaît, si vous utilisez et adaptez les questions sur l’IA proposées dans la dernière partie de ce blog, j’aimerais beaucoup vous entendre parler de vos expériences, de vos idées et surtout de la façon dont vous avez amélioré les questions pour le dialogue. Et lorsque vous terminez la réunion – qu’elle se déroule sur une session plus longue ou une série de sessions plus courtes, vous voudrez peut-être résumer tout ce que vous avez entendu et le communiquer au groupe. Cela consolide la validation consensuelle et les prochaines étapes, le genre de choses qui aident votre organisation à développer sa résilience, sa capacité à rebondir et à fonder l’espoir, même des plans d’actions pour l’avenir – davantage ancrés maintenant dans les «vraies couleurs» de votre organisation. Ensuite, vous pouvez passer à la clôture en montrant ce clip vidéo intitulé « vraies couleurs » puis en circulant au sein du groupe invitez tout le monde à terminer la session en partageant ceci:
«Alors que je quitte notre réunion d’aujourd’hui, l’ une des vraies couleurs de notre organisation ou communauté dont je suis le plus fier est____________, et un adjectif qui décrit le mieux mes sentiments alors que nous nous tournons maintenant vers l’avenir est_____.»
Nous sommes meilleurs ensemble: Renforcer la résilience et préparer l’avenir Nous voulons créer une conversation d’ouverture sur l’IA par paires (Terminé à ________ heures)
# 1 . Moments de création de sens amplifiés. Des organisations du monde entier sont entrées dans une nouvelle réalité que peu d’entre nous auraient imaginée au début de 2020. En l’espace de plusieurs mois, la pandémie de COVID-19 a irrévocablement transformé les économies et les organisations du monde entier, infecté des millions de personnes et entraînera tragiquement nombre imprévisible de décès. Et pourtant, des moments comme celui-ci offrent peut-être l’occasion de changements, petits et grands. Mais les ouvertures ne durent pas éternellement, et une façon de garder ces ouvertures vitales et expansives est de magnifier des histoires significatives par la conversation avec les autres.
A) En ce qui concerne ce que vous vivez ces jours-ci et ces dernières semaines, quelle est la chose la plus importante qui vous remue en ce moment, et comment vous sentez-vous que cela se rapporte à notre avenir, à vos espoirs les plus importants ou à un sens plus large du but ?
B) Partout dans le monde, nous voyons des personnes en première ligne des soins dans les hôpitaux, dans nos communautés et dans nos entreprises – partout où nous regardons, nous voyons des personnes réagir de manière courageuse, attentionnée et même inattendue. Si vous pouviez mettre en lumière deux des histoires les plus marquantes que vous ayez vues ou entendues (une dans la société en dehors de notre organisation et une à l’intérieur de notre organisation), quelles seraient-elles? Considérez des exemples qui vous fournissent une image, une inspiration ou une nouvelle compréhension de ce que nous, en tant qu’êtres humains, sommes capables de faire ensemble – quels sont les deux histoires ou exemples (encore une à l’extérieur de notre organisation et une à l’intérieur) que vous aimeriez mettre en lumière?
C) Maintenant, à votre avis, au plus haut niveau de notre pays, et de notre monde en général, quel bien peut venir de cette crise, de cette tragédie, de ce moment de réponse?
# 2. Le leadership, c’est faire une différence: Meg Wheatley définissait autrefois le leadership non pas en termes de hiérarchie ou de position, mais en termes de laisser au monde un meilleur endroit que nous ne l’avons trouvé. «Un leader», a-t-elle dit, «est quelqu’un qui veut faire une différence en ce moment.» Et c’est vous, c’est moi, c’est nous tous qui – en ce moment – voulons faire une différence dans nos familles, avec nos amis, dans nos communautés religieuses ou nos réseaux de bénévoles, dans notre organisation et dans notre monde. Dans tout cela, qu’est-ce que vous / nous apprenons sur le leadership?
À travers les hauts et les bas de cette époque, nous avons tous plongé profondément et contribué à faire une différence. En réfléchissant à vos propres hauts et bas, hauts et bas, pics et vallées, nous vous invitons à partager l’un des moments où vous avez travaillé seul ou avec d’autres pour faire une différence en ce moment. Cela pourrait avoir été à la maison avec la famille ou une contribution à la vie d’un de vos amis, voisins, parents ou même étrangers. C’était peut-être dans votre communauté ou quelque part dans le monde en général – et c’était peut-être ici, dans notre organisation ou notre travail.
A) D’où qu’il vienne, veuillez partager une histoire de leadership tirée de votre vie à cette époque – où vous avez contribué à faire une différence en ce moment – et pourquoi elle se démarque pour vous. Veuillez partager l’histoire. Qu’est-il arrivé? Où? Quand? Comment te sentais-tu? Comment avez-vous surmonté les défis? Quelles contributions? Des informations pour nous ici – une organisation où nous souhaitons renforcer le leadership à tous les niveaux et de partout – quelles informations pouvez-vous offrir?
B) Maintenant, à partir de cette histoire, et sans être trop humble à ce sujet, qu’est-ce que cette histoire et d’autres aiment, disent de vous – vos trois points forts les plus importants ou caractéristiques ? Et comment pourriez-vous tirer parti de ces qualités dans notre organisation et nos conversations d’équipe ici aujourd’hui?
# 3. La question de la continuité: quelles sont ces choses que nous devrions garder?
Charles Darwin a dit un jour: «ce n’est pas l’espèce la plus forte qui survit, ni la plus intelligente, mais celle qui réagit le mieux au changement» – en particulier en période de défis et de complexité, comme la nôtre.
De même, nous savons que notre organisation – en fait chaque organisation dans le monde d’aujourd’hui – doit changer, évoluer et se transformer à l’avenir. Mais même dans les moments de volatilité, de tragédie et d’incertitude comme celui-ci, il existe des exemples et des signes des vraies couleurs, des meilleures valeurs ou des forces fondamentales de notre organisation que nous devrions conserver.
De même, nous savons que notre organisation doit apprendre, changer, évoluer et se transformer à l’avenir – chaque organisation doit changer dans ce monde en constante évolution. Mais les organisations résilientes – celles qui sont capables de rebondir – savent comment préserver ce qu’elles font le mieux et elles savent comment s’améliorer avec audace et courage et changer en même temps.
A) Avant de passer à nos espoirs pour l’avenir de notre organisation, nous voulons vous poser la question de la continuité . Si vous pouviez conserver trois de nos plus grandes forces, nos atouts uniques ou nos meilleures qualités – là où tout le reste peut changer – que devrions-nous conserver, à votre avis? Quels sont les trois plus grands atouts, atouts, valeurs ou qualités historiques que vous souhaiteriez et voudriez que nous maintenions, grandissions et continuions de valoriser alors même que nous entrons dans un avenir nouveau et changeant? Et pensez-y en gardant votre sélection à trois choses: comment ces forces et ces valeurs nous serviront-elles maintenant, pour renforcer la résilience et nous permettre de rebondir?
Veuillez terminer la phrase suivante: «Les choses que je veux vraiment que notre organisation conserve et sur lesquelles s’appuyer, peu importe à quel point nous changeons dans un avenir en mutation, incluent________.»
B) Nouvelles forces émergentes et signes de possibilités prometteuses: Maintenant, alors que vous regardez notre organisation en ce moment de pandémie, de défi dramatique et d’incertitude, il y a les germes de nouvelles forces émergentes – signes et exemples de nouveaux potentiels, progrès, et nouvelle promesse. Pensez à une ou deux nouvelles forces ou méthodes de travail émergentes – signes de potentiel émergent et possibilité que vous croyez prometteurs, non seulement pour le moment mais aussi pour l’avenir. Qu’est-ce qu’une ou deux choses que nous commençons à faire de nouvelles et différentes maintenant que vous voudriez mettre en lumière et nous faire prolonger et peut-être continuer à faire dans le futur?
# 4. Images d’un avenir meilleur: les visions de l’organisation que vous voulez en 2025
Supposons que ce soir vous tombiez dans un sommeil profond… et cela dure cinq ans. Quand vous vous réveillez, nous sommes en 2025. Au cours de ces cinq années, notre organisation a tiré de nombreuses leçons de périodes de défis, en particulier la perturbation sans précédent de la pandémie de coronavirus et au-delà. De tout cela, nous sommes en fait devenus une bien meilleure organisation. Nous avons produit de petites améliorations. Nous avons également pensé sortir de la boîte et créé plusieurs changements et innovations révolutionnaires. Avec les petits changements et les percées les plus importantes et les plus courageuses, vous aimez ce que vous voyez. En cinq ans – de 2020 à 2025 – tant de nouvelles opportunités, améliorations et bonnes choses se sont réunies que c’est comme un miracle, et notre organisation est devenue un endroit qui a dépassé même vos rêves et attentes les plus élevés.
Alors maintenant, c’est 2025, et vous vous réveillez. Vous vous tenez là à voir cette organisation dans le futur – c’est comme le prochain chapitre d’un livre. Vous voyez une organisation qui a créé de nouvelles opportunités commerciales et des opportunités pour servir les clients, les partenaires et les communautés. Vous voyez une organisation plus entièrement humaine avec d’excellentes relations, une collaboration et un engagement élevé. Vous obtenez une visite guidée de tout, des opérations aux expériences client. Vous voyez la valeur que notre organisation crée à la fois en tant qu’entreprise et en tant que chef d’entreprise faisant du bien dans notre communauté et dans le monde. Vous voyez une unité d’esprit et une culture plus forte avec des valeurs, un leadership et des méthodes de travail dont vous êtes fier.
Il est maintenant temps de décrire ce que vous voyez et pourquoi vous l’aimez. Que se passe-t-il dans cette vision du futur, qui est nouvelle, différente ou meilleure? Et comment le savez-vous? Que voyez-vous – en termes de personnes, de succès commerciaux, de succès client, d’innovations dans les services et technologies, ou comment l’organisation est conçue et gérée? Dans votre vision de cet avenir idéal, comment nos principales parties prenantes perçoivent-elles notre entreprise?
A) Veuillez noter ce que vous voyez. Que se passe-t-il en 2025 qui a changé, nouveau et meilleur? Et veuillez compléter cette phrase. «Je serai très fier de notre organisation en 2025 lorsque __________________________.
B) Maintenant, avec cet avenir à l’esprit, quelle est la plus petite étape que nous pourrions faire maintenant ou bientôt et qui pourrait avoir l’impact le plus significatif dans la réalisation des éléments de votre avenir souhaité?
C) Quelle est une chose plus grande, plus courageuse et plus audacieuse que nous pourrions envisager, peut-être même une initiative dont nous n’avons jamais beaucoup discuté auparavant? Quelle est une chose audacieuse qui pourrait nous propulser vers de nouveaux succès, de nouvelles contributions à la construction d’un monde meilleur et vers l’avenir que vous souhaitez voir?
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Maintenant, après votre entretien avec votre partenaire, partagez simplement quelques choses que vous avez apprises d’eux, des idées clés ou des histoires pour lesquelles vous vous sentez reconnaissant. Remerciez-les ensuite comme vous le souhaitez pour une conversation généreuse et puissante.
Si vous souhaitez potentiellement un professionnel de l’IA expérimenté ou votre propre formation pour vous aider avec cette IA, ou si vous souhaitez simplement bénéficier d’un appel téléphonique de coaching dans les coulisses, n’hésitez pas à envoyer un e-mail et à organiser un appel avec Jessica Blackman, la directrice générale du David L. Cooperrider Centre for Appreciative Inquiry de la Stiller School of Business du Collège Champlain à jblackman@champlain.edu . Ou si vous le souhaitez, vous pouvez me contacter directement à dlc6@case.edu et nous pouvons accéder aux réseaux et ressources d’IA que nous connaissons dans votre région et votre secteur d’activité.
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